年入145亿美元，问鼎世界第一 ——建筑垃圾等固废“钱”景广阔

年入145亿美元，问鼎世界第一 ——建筑垃圾等固废“钱”景广阔

 

美国废物管理公司(以下简称WM)是全球固废领域当之无愧的龙头企业。公司成立于1968年，主要业务范围涵盖固废处置全产业链，包括收集、转运、处理，再利用、资源回收等服务。公司2017年垃圾处理量达1.13亿吨，实现营业收入145亿美元，在固废行业居全球第一，领先第二名威立雅达70%。本文对 WM及美国固废处理产业的发展历程进行梳理，并为我国建筑垃圾等固废处理行业及相关公司的发展提供思路和借鉴。

一、固废领域的绝对王者

美国废物管理公司 （Waste Management, Inc.，以下简称WM）成立于1968年,经过多年的成长和发展，从数个小型垃圾收集站逐步发展为全球固废的绝对龙头。公司在目前在美国和加拿大地区为市政、商业、工业及居民客户提供废品管理服务，包括收集、转运、再利用、资源回收服务。

 

截止2018年5月23日，WM市值达357亿美元。公司2017年垃圾处理量高达1.13亿吨，实现营业收入145亿美元，EBIT和EBITDA分别为26和40亿美元。公司2017年固废营业收入居全球第一，领先第二名威立雅达70%，而这一切都建立在公司仅在美国和加拿大运营的基础上，充分展现出公司在固废领域的绝对统治力。

2000年以来，美国固废市场成熟，公司盈利稳定，形成以环卫为主、多元化协同发展的业务模式。2014年剥离垃圾焚烧业务后，公司盈利能力持续增强。

 

公司的核心业务是垃圾收集转运填埋一体化的传统运营模式，占营业收入比重稳定维持在85—90%之间；原本可以带给公司稳定收益和现金流的垃圾焚烧业务营业收入和利润自2010年起随着垃圾焚烧上网电价的走低而持续下滑，最终被剥离。

 

由于金融危机和垃圾焚烧电价下降等多重因素共同作用，公司ROE自2007年起逐步走低。随着多个长期垃圾焚烧发电合同的到期，公司需要重新按照市场价格续签合同，经过慎重评估后，公司在2013年确认了高达4.83亿美元的Wheelabrator公司商誉减值，在营业收入略有增长的情况下，将公司EBIT从2012年的18.5亿美元直线拉低至10.8亿美元，带动公司营业利润率跌破10%，ROE也降到不足2%。

虽然2014年Wheelabrator营业收入有所增长，但是站在公司长期战略性角度考虑，垃圾焚烧业务已不再属于公司核心业务。公司最终于2014年正式出售Wheelabrator子公司及其全部垃圾焚烧业务。经过2015年的剥离阵痛后，公司营业利润率和ROE重新回到历史高位。

公司的发展之路并非一帆风顺。通过1970—1990年间的大肆并购扩张，从传统的收集转运领域拓展到回收、危废等市场，公司成功成为全球第一的固废公司。但因扩张过快、战略不当等因素，公司在1999年被市值和营业收入远小于自己的USA Waste Services Inc并购，财务丑闻事件最终被披露也使得公司股价一落千丈。合并后的公司并没有从此一蹶不振，而是通过不断优化公司经营策略，聚焦核心主业的同时大力发展新生化业务，引领公司一路走高至目前的近400亿美元市值。

 

鉴于市场已经从时间历史发展层面对公司有了较为清晰的阐述，本文将试图从公司在整体发展过程中的“外因内策”——外因即美国整体经济及市场在公司发展过程中的变迁，内策即公司在发展过程中内部制定的三个决定性策略，两个层面进行更加细致的分析，以期换一个角度解析WM的发展之路，从而为我国固废行业及公司的发展提供另一种思路的意见。

 

二、三大策略确保WM高速发展

纵观WM发展的历史，它既享受到外部经济和行业高速发展所带来的广阔市场，也需经历经济危机和市场转型所带来的阵痛。公司为抢占市场份额，稳固龙头地位，实现股东最大化方面做出了多方面努力，制定了各类执行策略以期达到目标，而我们认为其中最重要的是三项策略，也是我们将进一步细致分析的，即兼并收购，维持价格领袖地位，以及探索差异化路线。

 

1 . 策略和时机共同决定兼并收购策略的成功与否

纵观WM的发展史，兼并和收购一直贯穿其中。改变公司历史的一次兼并发生在1998年，公司与USA Waste Services Inc.（以下简称UW）合并，新公司名称保留为Waste Management。值得注意的是，本次兼并的提出方并不是当时全美第一的固废龙头WM提出，而是由当时全美第三的UW提出兼并，同时新公司的CEO也由原UW的CEO担任。为了更好的分析WM的并购发展，我们将分别研究WM（合并后），原WM（以下简称WMI），以及UW分别的发展并购史。

 

1） WMI，对的战略，错的时机

WMI的成长十分迅猛，借着美国个人经济发展和固废行业发展的东风，公司从1968年成立开始，通过十分激进的收购策略收购了全美各地的小型垃圾收运公司。公司在1971年成功上市，并在1972年进行了多达133次收购，营收提升至8200万美元。在1984年，公司通过收购Service Corporation of America，在大力发展危废市场的同时，成为了美国第一大垃圾转运商。随后，公司先后通过1988年收购Wheelabrator和1990年初与Stone Container联合，分别打开了垃圾焚烧和垃圾回收的市场，至此确立了垃圾收集转运、垃圾焚烧、与垃圾回收利用“三轮驱动”的发展方式。

在美国成功扩张的同时，WMI也抓住了在国际市场上发展的机遇。1975年，公司通过与当地企业成立合资公司的方式，成功的打开了沙特首都利雅得的环卫市场，这也是世界上第一个跨国的环卫合同。这个合同的示范效应给了WMI世界范围的关注。1980年，公司先后成功进入了阿根廷、委内瑞拉、澳大利亚、部分欧洲国家，以及香港的危废及环卫市场，并于1990年成为了世界最大的固废龙头。

进入90年代，公司不满足于现有的业务模式，意图通过继续的并购开拓多元化市场。然而结果却超出了公司的预想。公司于1993年更名为WMX Technologies，意在体现公司多元化的业务范围。通过收购，公司先后进入危废、石棉移除、金属腐蚀处理、甚至是草坪养护市场。与之前的垃圾焚烧和垃圾回收不同的是，上述行业在初期均需要大量资金投入，回报却极其有限。公司的多领域扩张在一开始收到了回报，股价从1993年初的8.87美元一路上扬至1997年初的18.86美元，涨幅达112%。

然而随着以上业务过多的占用了公司的现金流，且利润率并不理想，带动公司营业收入在1997年整体走低。虽然公司在1997年更名回到WMI，表明公司将聚焦主业，并且计划变卖掉25亿美元的非核心且表现不佳的资产，但是当年多达11.8亿美元的亏损已经为公司次年被收购埋下了隐患。

 

2） UW，聚焦核心业务带动公司高速发展

与行业龙头WMI相比，UW则是固废行业的新生力量。1984年UW成立之时，WMI已经是全美第一大垃圾转运商。然而，UW通过采用与WMI初期发展相同的策略，即通过大量的并购来抢占市场，扩张其核心业务，成功的在1996年成为了全美第三大的垃圾转运商。与WMI不同的是，公司并没有被有着广阔市场但成本相对较高的危废和垃圾回收业务所影响，而是坚持收购垃圾回收转运公司，在核心业务扩张的同时维持高利润。在1997年，公司虽然营业收入为26亿，远低于WMI的92亿美元，但是净利润267万美元使公司成为全美最赚钱的固废公司。

值得一提的是UW高速发展的源动力，公司CEO John E.Drury。作为Browning-Ferris Industries（以下简称“BFI”）的总裁兼COO，Drury用了10年时间引领BFI成为全美第二大固废公司的位置，然而因为不接受公司CEO大力发展垃圾回收行业的决定，离开公司并于1994年担任UW的CEO。Drury仅花了3年时间，通过1995年的5次大型收购，以及1996年的30次小型收购，将公司的营业收入从1994年的434万美元大幅增长至1997年的26亿美元，增速高达598倍。

3） WM，重整旗鼓后实现腾飞

并购，意料之外，情理之中

UW在1998年正式提出的并购意向出乎大多人的预料。虽然WMI在1997年亏损11.8亿元，但其营业收入和市值仍是当之无愧的固废老大；而UW在固废行业排名第三，营收更是只有WMI的不到1/3。但是我们认为，以下三个因素促使了这次并购的成功。

利润，利润！

高营收和高市占率彰显了公司的龙头地位，但是对于董事会和股东来说，最核心的始终是利润。公司从1992年以来利润逐年下滑，多元化业务发展的模式并没有给公司带来预期的利润，在抢占市场的同时，亏损逐年加剧，并于1997年达到11.8亿美元的历史最高值。反观UW，在核心业务高速成长的同时保持了高利润率，1997年的267万美元净利润达到历史新高，也是当年美国最赚钱的固废公司。

管理层的差距

WMI的创始人H.Wayne Huizenga和Buntrock带领公司通过100余次收购成功登上美国固废公司之巅。当Huizenga于1984年离开公司后，Buntrock大力发展其他业务和海外市场，带领公司持续发展为全球第一的固废公司。

然而当Buntrock于1996年退休后，公司在短短2年间更换了多达4次CEO，管理层的紊乱带来决策的混乱，公司利润持续走低。在WMI内患重重的同时，UW却在Drury 1994年上任后飞速发展，营业收入和净利均实现阶梯式增长。Drury曾在WMI的竞争对手BFI公司任职总裁达10年之久，对WMI可谓知根知底。WMI新CEO Robert Miller上任伊始，Drury便通过电话形式询问了并购的可能性，开启了并购的操作。

丑闻的刺激

WMI于1998年2月公布了震惊全美的虚增利润丑闻，公司承认在1992年至1997年前三个季度，通过改变折旧方法，混淆资本性支出与收益支出，利用收购随意计提环境准备，以及少计其他准备等方法，虚增税前利润总额达14.3亿美元（SEC通报数字），虚报比例近50%。公司同时宣布将在1997年计提17亿美元的资产减值准备，这也是当时全美最大的利润操纵舞弊案。丑闻被揭露后，公司的名誉瞬间跌入谷底，带给UW趁虚而入的绝好机会。

两家公司于1998年正式合并。合并后的CEO由原UW的CEO Drury担任，名称保留原WMI名称，WM在美国固废市场的占有份额也增长至20%，公司开始了第二轮的发展。

合并后的发展，还是收购

合并后的WM，先要处理好WMI留下的各种隐患。公司花了一年的时间，处理好了虚增利润的丑闻，两个公司合并后业务的重组及人员的更迭后，在1999年底开始了新一轮的收购计划。

合并后的WM并没有完全摈弃原WMI的收购思路，在原有垃圾收运转运的基础上，利用公司在危废和垃圾焚烧、回收领域既有的基础，重新拓展以上领域；同时，公司也在积极谋求转型，将目光锁定新兴业务市场。WM的收购策略分为以下两种：

一是收购大体量的核心业务。 公司核心业务在美国已占据领先地位，合并后，公司先是迅速拿下了BFI（全美第二大固废公司）的加拿大全部业务，紧接着又收购了全美第九大固废公司Eastern Environmental Services。公司在稳固开展自有优势垃圾收运业务的基础上，先是在1999年收购公司垃圾焚烧领域支柱Wheelabrator的剩余33%股权，随后分别在2011年、2013年收购全美最大的固废第三方服务运营商Oakleaf Global Holding和私营回收公司Greenstar，稳固提高公司在垃圾收运、垃圾转运、以及垃圾回收等核心业务上的领先地位。

公司的收购之路也并不是一帆风顺，公司曾在2008年两次试图收购当时全美第二大固废公司的Republic Services（以下简称RSG）未果，并在当年10月宣称因金融危机而放弃收购意图。

 

值得注意的是公司发起收购的时间。2008年6月23日，RSG宣布将与Allied Waste合并，而当时Allied Waste和RSG分别是美国第二、第三大固废公司。消息宣布后一个月内，WM就向RSG提出了收购要约，但未能实现。

二是收购专业化的新生业务。 随着固废传统市场业务趋于饱和，公司也在积极求变。一方面，公司利用自有团队积极研发已有业务的转型，另一方面，公司先后在2009至2016年，通过多次收购成熟的专业化新生公司，拓展了医废、有机垃圾、建筑垃圾、电子回收等市场，并取得了一定成绩。需要注意的是，公司的以上收购虽涉及不同细分领域，但核心观念一致，即加大资源回收再利用，这也契合美国固废市场的转型，进一步优化完善固废处理全产业链发展。

2. 三举措维持公司价格领袖地位

价格领袖是指经由同业的龙头公司现行制定产品某一期间内的价格后，其它公司根据制定的价格，就其同质产品确定其价格。行业的竞争对手如果期望维持已有的市场份额，只能与领先公司制定的价格相匹配。WM在通过兼并收购占据统治性的市场份额后，利用龙头地位果断选择了支配型价格领先策略，进一步通过“收益导向策略”、“合并重组”、“剥离不良资产”这三项举措的实施维持其价格领袖的地位。

 

1） 收益导向，价格领先的核心决策

WM采取了能够保障利益相关者的“收益导向策咯”，该策略把关注点更多放在收益而不仅是产出量上。在市场增长放缓，公司对营业收入预估不乐观的情况下，公司认为如果单纯追逐产量，有可能导致在原有业务增量不足的情况下，不得不通过降低价格的方式以期获取新生业务产量，而这种以低价换产量的方式与公司一贯的经营理念背道而驰。比起单纯看到产量的增加，WM更期望得到公平的价格和合理的市场份额。

公司在1998年底合并后便坚决的采用了收益导向策略来优化公司业务结构，首当其冲调整的便是海外业务。北美外业务是助力公司成为全球最大固废公司的核心驱动之一，为公司带来了可观的营业收入。但是随着竞争的逐步加大，北美外业务的营业利润逐步下滑。公司仅用2年时间便基本完成了海外业务的剥离，这一切还是发生在美国和加拿大营业收入同步下滑的基础上，可见公司的决心。更值得称道的是，2年间公司营业利润实现了明显增长，股价也随之走高，充分体现出了收益导向策略的成功之处。

2） 合并重组，核心在于减少支出

公司在发展过程中共经历过两次大规模的合并重组，一次发生在1998年因并购引起的合并重组，前文已有描述，在此不再赘述；另一次则发生在金融危机后，而这次半主动半被动式的合并重组，也给公司后续的发展提供了有利保障。

2009年1月，全球经济危机迫使公司进行进一步的裁员与重组。公司一方面通过大规模裁员实现长期的成本节约和避免养老金负债，另一方面通过合并业务提高收集业务线路的生产率来应对经济危机期间造成的产量下降。在WM的实地业务中，市场区域的数量从45个减少合并到25个，公司员工数量也从2008年的45900减少到2009年43400个。本次重组为公司未来每年节省了近1.2亿美元。

 

3） 剥离不良资产，轻装上阵更有活力

剥离不良资产，一方面可以令公司充分聚焦核心主业，另一方面也与公司收益导向的原则相匹配。在固废市场增长放缓的大背景下，公司先后在2006年至2008年和2014年两个阶段进行了较大规模的不良资产剥离。

第一次剥离起始于2006年，WM于2015年三季度开始提出剥离盈利能力差的核心业务以及非核心业务资产的议题，并于2006年正式执行。公司在2007年主要剥离了公司的东部盈利能力较差的资产，出售资产收益0.33亿美元。次年剥离了南部盈利能力较差的资产，出售资产收益为0.29亿美元。公司的营收规模虽因资产剥离而略有下降，但毛利水平回归到了30%以上的历史高位。

 

第二次剥离则发生在2014年，公司退出了对中国市场的股权投资，同时剥离了全资子Wheelabrator公司以及全部的垃圾焚烧业务。

公司在2009年8月，通过其子公司Wheelabrator对上海环境集团（上海城投的全资子公司）进行了40%的股权投资，同时持续提供技术服务，以期打开中国广阔的垃圾焚烧市场。

然而，随着中国GDP增速自2012年起逐步放缓，固废市场的成长趋势也有所缓解。虽然中国对于固废业务的需求和服务价格的增长是公司极为看中的，但是同时也会面临两方面的问题：一是中国固废市场竞争激烈，WM作为外来者并不具有太多优势；二是固废行业的前期拓展需要长期且大量的投资来推动基础设施项目的落地，更多业务的开展和市场份额的扩张，有违公司聚焦北美主业的核心理念。所以公司在2014年正式退出了中国市场。

 

对Wheelabrator业务的剥离则属意料之外，情理之中。Wheelabrator作为公司绿色能源业务的核心子公司，长期为公司提供稳定的收益和现金流。截止2014年，Wheelabrator共有15个垃圾焚烧发电厂和4个独立电厂，年均垃圾焚烧量达740万吨，年均发电能力达768兆瓦，在全美垃圾发电行业处领先水平。然而随着垃圾发电行业的增速放缓，Wheelabrator自2010年起营业收入持续走低，营业收入占比也由巅峰时的6.1%下滑至5.0%。WM为了获得更充裕的自由现金流，可以对公司的核心固体废弃物业务进行进一步的投资布局，在2014年以13亿美元的交易对价将Wheelabrator进行了出售剥离。

 

进一步分析，Wheelabrator营业收入走低的核心因素是垃圾焚烧发电上网电价的持续下跌。再加上Wheelabrator原来签订的数个高于现上网电价的长期合同到期，需要按现行电价重新续签，公司认为Wheelabrator已无法为公司提供稳定的收益，并在2013年确认了高达4.83亿美元的商誉减值，随后于2014年宣布剥离Wheelabrator的全部业务。

3. 新生化业务带动公司新一轮腾飞

公司的第三项策略是探索差异化路线。随着传统固废市场的日益成熟，公司开始在新生业务上发力。在保持传统收集/转运业务上体量和优势的同时，公司积极在绿色能源、特殊垃圾回收、以及太阳能研发等新生业务领域进行拓展。

1） “Single Stream”发展稳固公司龙头地位

公司最为知名且成功的创新便是“Single Stream”回收。早在1990年初，公司便开始了“Single Stream”的市场研究。“Single Stream”有很多优点，它可以减少垃圾车运输时间和成本，减少人工劳力，提高居民回收热情，最重要的是它可以有效提高垃圾回收量多达40%。公司一直在扩大“Single Stream”的使用力度，截止2016年， 公司运营的96家回收厂中有43家使用“Single Stream”，占比近45%。

 

2）沼气—天然气，新工艺带来新收益

公司一直走在废物能源化利用的前列。公司在1980年建成了美国第一个商业化垃圾焚烧发电厂，并于1990年领先研发了填埋沼气发电的技术。截止2009年，公司的填埋沼气发电量占全美国填埋沼气发电量的60%之多，可见其在填埋沼气利用的市场霸主地位。

 

在此基础上，公司也在领先研究填埋沼气—天然气的市场化进程。公司先是于2005年在加州建立了全球最大的填埋沼气—LNG处理厂，随后分别于2014和2016年在俄亥俄州和伊利诺伊州建立了两座填埋沼气—压缩天然气处理厂。上述天然气的产出在两方面得到利用：一是用于公司自有的垃圾收集车（40%），二是进入天然气管网销售，在降低公司运营成本的同时也提供了一定营收。

3） 电子回收和上门回收的有机结合

固废处理的源头来自于固废收集。公司依靠其在传统固废收集/转运上的龙头优势，在收集物的种类和方式上进行了优化：种类上，电子废物的分类化收集成为公司突破口；方式上，一站式上门回收成公司革新点。

电子废物回收

电子废物（手机、硒鼓、电脑等）随着科技进步的发展呈大幅上涨趋势。不得当的处理电子废物会造成严重的环境污染。公司通过整合原有家居用品的回收市场，将电子废物回收业务合并，形成了“产品回收集团”。“产品回收集团”通过邮寄小件，再销售，以及拆解再利用等三方面业务实现了电子废物的回收和再利用。在此基础上，公司通过与高级别的第三方处理中心合作，将该项业务拓展到加拿大，真正实现了北美地区的电子废物回收全覆盖。

 

上门回收

在电子废物回收业务加速发展的同时，其他危废处理也是公司关注的重点。公司的“At Your Door Special CollectionSM”正是专门为居民用户处理危废而推出的一站式服务。包括车用产品、电池、园林化学物质、特别是荧光灯等危废均可通过公司专用的危废收集车上门收取。公司的固废收集车（包括危废）也是公司的一大亮点，截止2016年，已有多达18500辆使用天然气驱动，在为环保服务的同时也真正做到了自我环保价值的体现。

4） 建筑+有机，业务多元化发展打开新市场

在维持传统回收行业市场领先地位的同时，公司积极拓展其他领域回收，先后在建筑垃圾和有机垃圾（包括餐厨和庭院垃圾）领域实现突破，成功占据一定市场份额。

建筑垃圾

早在2000年初，公司便积极发展建筑垃圾的回收工作。公司在2009年至2014年间，通过10余家建筑垃圾回收厂占据了稳定市场份额，建筑行业的季节性高峰特性也为公司在夏季的营业收入做出了可观贡献。而在2011年，公司又创新式的推出了“分散回收跟踪工具”，通过跟踪使用在工程中的重复利用建筑材料，帮助工程项目方更好地完成绿色建筑的目标。截止2015年，通过跟踪工具的帮助，已有多达 41万吨的建筑垃圾得到回收或再利用，比2013年的37万吨增长10%。

 

燃煤电厂的飞灰收集也是公司关注的重点。美国的燃煤电厂如今采用“活性炭注入法”用以去除废气中的汞元素，而使用后的活性炭会随飞灰一起排出。对于一般飞灰，普遍做法是回收利用于混凝土中，但夹杂活性炭的飞灰由于碳含量增多，会对混凝土的耐久性有较大影响。公司通过新研发的“Carbon BlockerSM”飞灰回收系统，通过一次性安装在燃煤电厂后，利用液相化学和散装粉体处理的方法对燃煤电厂的飞灰进一步处置，提高其本身的质量后再行回收利用于混凝土生产中，以保证混凝土本身的耐久性。随着“活性炭注入法”在美国燃煤电厂的推广，公司在2012年研发的系统在2015年的处理飞灰量达100万吨，收入相较2012年已翻4倍，成为公司另一个可观的业绩增长点。

 

有机垃圾

公司的有机垃圾技术研究始于2008年，通过成功试点及推广，公司的有机物回收处理厂从2008年的单厂试点运营增长到2011年的36个投产使用，有机垃圾处理量从2010年的125万吨增长到2011年的250万吨，1年内便实现了翻倍增长。

公司还在传统堆肥处理有机垃圾的基础上进行了新技术的研发。公司在2013年新研发的有机废物集中回收系统(CORe)，通过对商业食物垃圾的处理，制成泥浆后送至污水处理厂的厌氧消化池，可以提升多达70%的厌氧消化的能量产生量。公司在2015年已有3家处理厂使用CORe系统处理8000吨的商业食物垃圾，未来仍有扩张计划。

三、国内外固废行业发展对比

为了更好的探索我国固废行业未来的发展趋势，我们选取在垃圾焚烧领域领先全球的日本，在资源回收利用领域首屈一指的德国，以及在固废综合利用上领先我国的美国等三个国家的固废行业从多方面进行对比，找不足，寻优势，为我国固废行业的发展起到借鉴。

1. 中国垃圾清运量维持高增长，环卫市场空间广阔

美国、日本、德国同为全球领先的发达国家，早在二十世纪90年代便实现了100%垃圾清运率，所以它们的垃圾产生量也是他们的垃圾清运量。美国垃圾清运量从二十世纪90年代起仍在持续增长，目前维持在2.3亿吨左右；德国垃圾清运量偶有波动，基本维持在5千万吨；日本垃圾清运量更是从1990年的5千万吨减少到2015年的4千万吨左右。中国垃圾清运量伴随着经济高速发展，在2001年起计入县城垃圾清运量后达到2亿吨水平，总量和美国持平并在2012年实现超越，成为全球垃圾清运第一大国。

 

增速方面，美国近30年间虽持续增长，但复合年均增速不足1%；德国基本实现固废0增长；日本更是从2000年起连年实现固废负增长。中国近30年复合年均增速略超5%，近7年基本维持在4%左右。按照《“十三五”全国城镇化生活垃圾无害化处理设施建设规划》，预计到2020年中国垃圾清运量将达4亿吨，未来4年年均增速有望持续超10%。

 

年度人均垃圾产生与清运量与经济发展水平正相关。美国常年保持在700千克/人·年以上，位居全球之首。德国稍次，近十年恢复到600千克/人·年水平。日本率先提出3R（减少原料、再利用、资源回收）的固废处理标准并坚持执行，近20年来人均垃圾清运量已减至300千克/人·年左右。中国虽然总垃圾清运量已位居全球第一，但人均垃圾清运量距其他三国尚有不小距离，随着城镇垃圾清运率的进一步提升，以及农村垃圾产生及清运量的进一步提升，中国环卫市场存在较大空间。

 

2. 我国仍处于“去填埋化”发展过程中

固废行业的发展，基本是逐渐完善固废最大化利用产业链的过程。德国和日本作为目前领先的翘楚，固废行业发展已较为成熟，在固废综合管理及利用方面属国际领先水平。而因两国地理情况、文化差异等因素的不同，它们在利用方式上也存在明显不同。日本的主流固废处理方式是垃圾焚烧，焚烧处理率常年维持稳定，2016年达78%；德国的主流固废处理方式则是回收利用，回收利用率从1993年的不足30%增长到2016年的66%。两国在固废行业发展上有着共同的特点—“去填埋化”。哪怕是卫生化填埋，也存在占用土地资源，垃圾能源利用率较低等缺点。日本的填埋处理率持续降低，自2008年起已低于2%；德国更是在2009年基本实现了垃圾0填埋。

美国在经历了1980—2000年期间大规模的“去填埋化”后，近年来固废处理方式较为稳定，填埋仍是其主流处理方式，2014年占比近53%，垃圾焚烧和回收利用占比分别为13%和34%。由于垃圾焚烧有着处理成本较高，领避效应等不利因素，该处理方式恐较难在美国进一步发展。回收利用目前虽因分拣环节成本较高，导致近年来在美国的发展速度有所放缓，但是我们认为，随着垃圾分类观念的进一步普及，和龙头企业市场化力度的进一步加大，美国回收利用处理占比有望进一步提升。

与以上发达国家相比，垃圾焚烧和县城垃圾无害化处理是我国生活固废处理行业近两年的发展趋势，而精细化处理则是固废行业的未来发展目标。我国的城市垃圾无害化处理率经过近几年的发展，在2016年达到96.68%，完成2020年100%目标可期，而县城垃圾无害化处理率在2016年为85.22%，已提前完成“十三五”目标，但距100%无害化处理率仍存在一定距离。处理方式方面，随着无害化处理量的增长，我国的垃圾填埋量和垃圾焚烧量均实现了快速增长，垃圾焚烧占比也在政府的大力支持下稳步提升，2017年已达41%，完成2020年50%目标同样值得期待。

3. 垃圾计量收费或成行业发展最大催化因素

纵观美国、德国、日本的市政垃圾收费方式，虽然在各个国家的具体地区略有不同，但其根本原则都是“pay as you throw”，即垃圾计量收费制度。这个制度的核心理念是“谁污染、谁负担”，即要求垃圾产生者根据垃圾的产生量（重量或体积）为单位进行付费，在一定程度上减少了政府在垃圾清运环节的支出。以美国为例，目前实施垃圾计量收费制度的1200个城市，每户居民根据当地政府的实施细则需缴纳40~50美元/月的垃圾清运费用。

中国目前的市政垃圾清运的收费制度由2002年发布的两个文件《关于实行城市生活垃圾处理收费制度促进垃圾处理产业化的通知》和《关于推进城市污水、垃圾处理产业化发展的意见》而起，其中要求各省市结合实际情况制定相应的额收费管理办法和实施细则，但是实施情况并不理想，收费制度的强制性和规范性有较大欠缺，征收率普遍偏低，少量的征收也远无法覆盖垃圾清运成本，政府财政支出负担日益加重。

但是随着垃圾分类和垃圾清运市场化进程的逐步完善，我们认为未来中国有可能参照以上发达国家的收费模式。 在2017年12月20日住建部发《关于加快推进部分重点城市生活垃圾分类工作的通知》（以下简称“通知”）中，明确提出要“完善生活垃圾收费政策，逐步建立差别化的收费制度，实现按量收费。”日前，广州市作为第一个“吃螃蟹”的中国内地城市，《广州市生活垃圾分类管理条例（草案）》已提请市人大审议，其中首次提出了按照“多产生多收费”等多项原则进行收费。

垃圾分类和按量收费的有效结合，可有效带动我国固废行业的未来发展。“通知”中同时明确，2018年3月底前，北京、天津、上海等46个重点城市要出台生活垃圾分类管理实施方案或行动计划，明确年度工作目标，细化工作内容，量化工作任务。垃圾的有效分类一方面可以极大提高垃圾回收利用率，减少垃圾填埋处理率，另一方面可以有效解决我国垃圾混合导致的水分高、热值低、燃烧产生有害物质多的三大问题，进一步提高垃圾焚烧的效率。

我们认为，如果我国未来全面推广垃圾计量收费制度，从传统的政府付费转变为使用者付费，政府一方面可以提高居民从源头实施“固废减量化”的积极性，同时促使垃圾分类的有效开展；一方面可以减少政府的财政支出负担，优化投资结构；更重要的是，垃圾计量收费制度或将从根本上改变我国环卫市场的发展模式，从原来的政策驱动转变真正的市场驱动，极大推动环卫市场化进程的发展，也将进一步催生市场集中度的提升，比肩WM的固废龙头将应运而生。