南昌矿机50年——龚友良：精心打造行业品质标杆

南昌矿机50年——龚友良：精心打造行业品质标杆

五十知天命，吾其达此生。走过50年风雨历程的南昌矿山机械有限公司（以下简称南昌矿机），今年迎来了事业有成的“天命之年”。

50年的发展，南昌矿机在产品种类和品质都有了质的飞跃，在业内树起了“南矿”品牌，不仅在国内市场上站稳了脚跟，还在海外成立了多家分公司，终端用户遍布海内外的矿山、水电、核电、石料、建材、化工等行业，设备出口60多个国家和地区，服务多家世界500强企业。

50年铸造的辉煌，为未来的高质量发展夯实了基础。站在新的历史起点，南昌矿机将如何实现新的作为、新的突破，中国矿业报首席记者近日专访了南昌矿机总裁龚友良。

中国矿业报：近几年来，我国装备制造行业发展迅猛、竞争加剧。南昌矿机作为老牌企业，是如何实现完美蜕变的?

龚友良：南昌矿机成立于1970年，是国内最早进入筛分领域的3家企业之一，也是原机械部、煤炭部指定生产洗选、破碎筛分设备的指定单位。早在上世纪九十年代初期，南昌矿机就开始了转型，与当时的煤炭科学研究总院唐山分院合作，从德国洪堡引进原装技术，开始研发生产圆振动筛。在引进、消化、吸收基础上，南昌矿机依靠自身技术团队开展了一系列改良工作，研发生产的振动筛分设备很快成功在国内许多煤矿的选煤厂应用。

然而，由于煤矿选煤市场份额小、产品过于单一等原因，加之随后煤炭行业的不景气，南昌矿机的初次转型并没有收到预期效果，每年满打满算才二三千万的销售收入，还被“三角债”给“吞噬”了，企业只是简单地维系，而没有得到很大的发展。到了1994年初，我们听到三峡工程开工的消息后，马上到北京向机械工业部领导沟通、汇报，靠着我们的真诚执着和多年来企业筛分装备在煤炭行业形成的良好口碑，作为中小型国企的我们最终活生生拿下了三峡大坝工程接近90%的筛分设备的市场份额。三峡大坝是水电系统重要的一个展示平台，我们公司筛分设备也从而在水利系统树立了一块金字招牌。到了1996、1997年的后期，随着三峡大坝的相继开工，我们公司的筛分装备在中国的水电系统打下了一片江山。

从进入煤炭行业的牛刀小试，到涉足水电行业的一鸣惊人，我们公司开始驶入了高速发展的快车道。在上世纪90年代中后期，我们开始进军破碎设备，那时生产的还是非常传统的颚破。

到了2003年企业改制后，有了体制和机制上的优势作为依托，我们就没有停止过创新，每年都推出新的产品，开始研发生产了拥有自主知识产权的JC系列颚破机和HS系列反击式破碎机。在2006年第三届上海宝马展上，我们的JC系列颚式破碎机首次亮相就引起了非常大的轰动，吸引来了大量国内同行参观。后来，我们每一届上海宝马展都积极参与，且每一届都有不同产品推入市场，从JC颚破、CC单缸圆锥、MC多缸圆锥到VS立轴式破碎机、HS反击式破碎机，以及各种不同的筛分设备。近10多年来，我们通过加强科技创新，延长产业链条，逐步发展到以给料、破碎、筛分、研磨、分级、移动破碎筛分设备以及成套系统的研发、生产、销售为核心业务，销售网络遍及国内外的矿山、水电、核电、石料、水泥和建材等行业的国内知名矿山机械设备厂家及矿山处理总承包的全产业链运营商。

中国矿业报：质量是立企之本。南昌矿机是如何通过质量管理打造“南矿品牌”的？

龚友良：我们南昌矿机提出了“行业品质标杆、幸福企业典范、国际知名品牌”这么一个愿景，其核心和前提关键在质量。

对产品质量，我们从多个方面来严格管控、精益求精。一是坚持研发的高起点和前瞻性。行业品质标杆不是说出来的，更是做出来的，而前瞻性的技术定位，包括高起点、高标准的技术研发，是我们产品质量的源头。这就要求我们在研发的品质定位上，必须对国际国内的同行技术了解、分析非常透彻，起点站位必须非常高。而后端的加工制造过程中的质量控制体系，去弥补研发前端的技术不足是非常艰难的。只有在前端研发时就把产品定位高，所涉及的技术新颖，具有前瞻性，才能从源头上保证产品的质量。

二是坚持高起点的对标。所谓高起点的对标，就是和国际一流同行看齐，高标准的选择供应商。我们原材料的配套件都是高起点、高标准的对标，像毛坯、锻件，包括我们现在FAG/SKF轴承及配套体系，都是参照国际一流同行在国际、国内的定位来采购的，甚至有些是同一家供应商供应的。只有前端的原材料有保障，制程过程中的质量才会有保障。

三是我们狠抓制程控制中的质量控制。我们推行全员IS9000体系，高薪聘请了质量总监，建立了20个质量小组、80多个专业人员的质量管控队伍，从基础开始做起，在质量贯标、质量意识、体系建设、组织构架等方面全方位保障质量体系全面落地。

四是今年我们从新冠疫情期间开始导入全员参与的精益管理，主要包括交期（效率）、质量、6S、TPM（设备管理）、工艺模块5方面，从根本上解决了目前质量制程过程中的暗箱。同时，我们争取今年年底推行生产制程过程中的全制程、全生命周期的MES系统，真正把我们的产品制程过程透明化。原来我们从订单排下去到交期的过程中，只能看到最终的产品结果。这个系统实施后，我们把制程的暗箱全部打开，让每个零部件、每个工位、每天的生产情况、每个人的工作效率完全数据化。质量不是一招一式、一个口号措施就能提高的，只有全员的质量意识提高，质量才能得到保证。

也正是有了上述这些质量保障，南昌矿机这几年得到了飞速发展，也得到了国际知名企业的认可。去年拉法基委派专人来我们公司考察，并去了目前世界最大的机制砂石骨料标杆生产加工基地——神山项目参观，我们有50台设备在现场得到了广泛应用；今年疫情期间，拉法基总部委派第三方机构对我们工厂进行检测后，把我们定为其全球合作供应商，拟将把我们纳入到其全球采购体系。这几年，我感觉最深刻的地方就是：每一次与跨国集团的交流合作，他们新的理念、思维、手段、措施，对我们质检队伍和核心的管理团队，尤其制造中心来说，都会产生很大的冲击。我们在国内可能不太感觉到差距，像我们的产品质量管控体系在国内应该是超前的。但真正和跨国公司相比，尤其是跟那些爱较真的老外配合过程中，自身能感觉到还有很多东西需要学习。我们对质量的管控也是在不断的学习过程中不断成长，而不是一蹴而就的。

中国矿业报：数字化、智能化矿山是今后的发展方向。南昌矿机如何以装备的数字化、智能化来支撑矿山的现代化、安全化、绿色化发展？

龚友良：矿山的数字化、智能化，前提是装备的数字化、智能化。如果没有装备智能化、开采技术的智能化，矿山就无法实现智能化和绿色化。我们这几年一直在向这方面努力，重新规划智能化、数字化的工作。首先，我们在原来的破碎筛分设备的研发环节，已经和国内几大知名智能化的科技集团公司在深度合作，也和国际集团在合作、探讨，做智能化的规划。包括目前整个公司的智能体系，目标就是把公司打造成智能化的工具和智能化软件支撑下的智能工厂，为研发制造智能化装备奠定基础。

第二是我们现在正在做内部物流的制程规划。原来传统的机加工的车钳刨铣磨等七八道工序中，中间等待的时间包括加工时间可能是实际加工时间的好几倍。近年来，随着国家装备制造包括国际装备制造的发展，我们开始向智能化制造迈进，先后投资5000万元，引进了一大批的卧式、立式加工中心，解决了小型的回转类、轴类零件加工效率问题。原来轴类件，从下料开始到做出成品大约七八道工序，但是我们对现在的卧式加工中心调试完后，这七八道工序可以在一个加工中心上一次性成型。预计到今年10月底，这些工作将完成，届时我们将初步实现产品制程过程中的半智能。更重要的是，这些中心投入使用后，不仅将车铣刨磨钻镗车等中间工序等待、校调的时间全部删除，同时还最大程度地减少了对人的依赖，从根本上解决了加工效率、质量问题。

第三是全面推行管理层面的智能化。精益生产是一种理念的导入，在实际应用中与生产过程有机融合在一起后，将促进生产力的提高。效率、6S、质量、TPM、工艺这五大板块在我们公司全面推广后，最明显的感觉是效率急剧上升，除了交付质量、交付效率提高外，各种数据也完全清晰显化出来了，这为我们下一步推动MES系统在全智能化生产过程中的应用提供了坚实的数据基础。智能化的前提首先是自动化，第二是数字化，第三才是智能化，这是3个层级。我们在智能化建设方面工作是非常扎实的，一直在为制程过程中的智能化做前期准备。我们现在还正在做一个运维系统，在前期就已经把物联网嵌入到运维中心，嵌入到我们的运维系统，最终目的就是用非常少的人力、投入，把我们运维的主机包括系统的数据，通过物联网的技术传入到延时中心的后台大厅里面，让后台的整个专家团队实时了解前端运维系统的现状，使我们的后台比客服更了解它的设备运营的状态，真正解决用户的痛点。同时，物联网还可以把从设备、订单、排产到全制程的过程嵌入进去，届时客户不用向销售人员打电话，只用一个密码、一个数字号，就可以查阅整个制程系统，查询到产品生产到什么程度、什么时候能出厂，时间节点非常清晰，真正做到设备从订单输入到运维的全生命周期管控，这也是我们公司这一代领导人的梦想。

中国矿业报：“一带一路”作为重大战略得到了国际社会的高度认可和欢迎。南昌矿机如何参与其中，积极开展国际产能合作，在世界舞台上叫响“中国创造”?

龚友良：南昌矿机在“一带一路”的布局还是比较早的，我们是“一带一路”恩菲联盟的第一批的成员。从2011年开始，我们就进入了国际市场。2016年，我们开始思考怎么去布局海外市场，参与国家“一带一路”建设，陆续在南非约翰内斯堡、马来西亚吉隆坡、澳大利亚珀斯、俄罗斯莫斯科、美国凤凰城等成立了5个国际销售公司。通过这5个公司还有北美、南美的代理商，支撑起了我们海外的销售网络。疫情过后，我们后续还会面对国际海外市场的变化，快速在新兴市场进行布点。

我们在“走出去”过程中，主要采取的是跟随战略。我们把央企、地方国企“走出去”战略作为我们走入海外的平台、跳板，加强与他们的合作与支撑。我们现在比较有特色的是跟中钢集团在南非的合作。中钢集团是“走出去”比较早的国企，在南非是首任中资企业的理事长。我们通过中钢集团及其它中资企业在南非的影响，与南非南部的所有央企、地方国企建立了稳固的合作关系，同时他们也通过我们的介入，解决了很多央企“走出去”的痛苦。比如央企设备配件采购方面，在国内八十到一百元的阀，在海外某地要卖1000美金，没有就得停产。在这个地方央企的运营成本非常之高、难以想象。因为这个地区被被我们的国际同行完全垄断了。我们进去以后，深受央企欢迎，彻底解决了技术支持包括配件的市场供应问题。还有中核集团当初“走出去”过程中，随着国际上对核反应堆建设标准要求越来越高，需要C60以上标准的高强度混凝土。他们通过跟我们的考察、合作，让我们成为其高标准混凝土砂石骨料的供应商后，很好地解决了这一难题。

还有就是对标战略。对标战略是我们今后国际市场开拓之后，提炼主题的关键点。另外，我们的国际同行早于我们有上百年的历史，在全球布局了很多金属矿山，包括砂石骨料的企业。海外非洲等许多地区原来没有像南昌矿机这样的中国企业进驻，这些国际竞争对手基本上垄断了当地的后市场。我们发现当地矿山企业包括央企都十分希望择优价的后市场，以性价比高的配件、耐磨件来支撑系统运营。尤其是在金属矿山不景气的前提下，这种需求更强烈、更紧迫。我们通过对标国际同行，解决了矿山设备后市场问题。下一步，我们还要导入我们的主机市场，包括自己的仓储、配套、物流等都要跟上。我们坚信星星之火可以燎原，采取“农村包围城市”的模式，先开始在南非、东南亚建立销售公司及服务团队，然后再慢慢延伸到欧美一级市场，最终进入高端的矿业市场，形成南昌矿机海外发展的新格局。

我们公司提出了未来海外发展达到70%的份额、国内市场占30%的份额的奋斗目标。这个目标非常艰巨，也非常高大上。有专家预计，再过三五年，国内砂石骨料行业肯定走下坡路，这对我们进军海外市场提出了更紧迫的要求，我相信只要我们咬定海外市场不放松，按照既定策略和目标稳步推进，这个目标就一定能实现！

（本文刊登于2020年11月11日《中国矿业报》第4版）

来源：中国矿业报